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【OA知識普及】組織的生命力五力模型
發布日期:2018-07-09    瀏覽次數:15904

“決策貫穿管理的全過程,決策是管理的核心。”曾獲1978年度諾貝爾經濟學獎金的赫伯特·西蒙的說法并沒有隨著時間的推移而失去意義,反而在當今看來更具意義和價值。在這一點上,來自交大安泰的教授和泛微的專家與西蒙有著共同的認知。

他們認為,一家企業的決策力,不再是依賴企業家的個人智慧的時代,而更依賴于整個企業的良性管理所帶來的決策能力。組織的生命力之決策力認為,企業的決策力構建在管理生態體系之上,當生態體系實現良性循環,企業的決策力就處于低風險區間,而當生態體系出現病態發展,也將直接影響到企業的決策力。

如果把決策力看作是一家企業的神經中樞,那么執行力就好比軀干四肢,一旦身體的生態系統出現病態,再高明的指令也是枉然。同樣的道理,一家企業再高瞻遠矚,一旦執行力缺席,一切都歸零。

在很多企業中,管理者往往往把執行力弱歸結為某個環節或者某個員工的原因,期望通過換人解決問題,但往往并不能如意以償。來自交大安泰和泛微的專家認為,企業的執行力具有系統性、組織性和團隊性,涉及責權、溝通、協調、反饋以及員工個人責任心等多方面的要素,需要用系統的、組織的、團隊的思維看到執行力問題。

企業做大做強的路上,不可避免地面臨組織的擴張、離散等問題,而隨著而來的,管理者再也很難找到那種運籌帷幄的感覺。組織的生命力卓越實踐指數模型認為,管控力之于企業的高效運作和風險控制具有很大的價值。管控力不足的企業,就好比一個手腳不聽使喚的人,出錯的風險指數更高,更談不上高效運作。

凝聚力,表現為企業與員工、員工與員工之間的共擔當、同進退,涉及企業的溝通、協作、組織文化等方面。組織的生命力卓越實踐指數模型認為,組織的凝聚力需要共同的責權意識、團隊意識和協作意識。組織的生命力與組織的責權意識有著至關重要的關系。有責權、有協作、有溝通,并且三者都是良性存在的情況下,凝聚力才能夠被釋放出來。

管理大師彼得·德魯克認為,“凡是能改變已有資源的財富創新潛力的行為,就是創新”。他認為,創新創造出新資源,創新的行動就是賦予資源以創造財富的新能力。來自交大安泰的教授、學者和泛微的專家認為,企業的創新力是企業的一種內在變革力,這種新能力能帶給企業前所未有的競爭力。

而企業的創新力來自哪里?組織的生命力卓越實踐指數模型認為,企業的創新力取決于企業的知識管理能力和組織學習能力。企業的所有創新,如發展戰略創新、產品(或服務)創新、技術創新、組織與制度創新、管理創新、營銷創新、文化創新等,都無一例外地依賴于企業智慧經驗的積累、分享以及組織的學習力。

 

五大核心要素

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決策力

組織的生命力卓越實踐指數模型把科學的決策模型、規范的決策制度、充足的決策支撐、及時的決策響應成為影響決策力的四大核心要素。決策力從決策制度化/規范化、決策模型、決策支撐、決策響應4個方面進行衡:

決策制度化、規范化: 來自交大安泰的教授和泛微專家把人類解決問題的思維過程進行了泛化,即組織的決策思維需要遵循一定的規范和程序,而不是隨性而為的過程,類似于IBM的決策五步驟、德魯克的決策六步驟,每個企業在發展的過程中,都會形成自己的一套決策思維模式,用以指導如何科學、高效地做出決策。

決策模型: 組織的生命力課題組成員認為,現代企業決策面對的環境和信息更為復雜多變,因此企業需要在IT平臺的支撐下,落地自己的決策模型。

決策支撐: 在信息化平臺下,決策支撐的實現變得更為簡易可行。包括實現以結果和過程兩個方面為決策依據、以實時、準確量化的數據作為依據、自助式的信息收集與加工機制等。

決策響應: 決策響應考驗企業的目標分解與計劃執行能力。在這個快魚吃慢魚的時代,再高明的決策如果缺失了高效的執行落地,也就是說決策響應不及時、不到位,所有的英明決策都將成為泡影。

執行力

組織的生命力五力模型認為把企業的執行力就是把目標、想法轉化為行動,把行動轉化為結果的過程。而這個過程可以從從戰略目標制定、計劃時間管理、績效考核、執行體系等方面進行衡量和把握:

戰略目標制訂及清晰度: 有了方向和具體數量指標后,才能充分發揮執行者的作用。卓越的執行力體系依賴于清晰的戰略目標及有序的目標分解機制、清晰的傳達機制,只有責任落實具體人和事,才有可能被很好地執行和落地。

績效考核科學化: 科學績效考核機制和透明的考核實現機制,是激勵執行的最佳手段。科學的績效考核過程可以幫助改善員工在組織工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業的各項目標。

計劃時間管理: 組織的生命力卓越實踐指數模型指出,企業的執行力考驗的是團隊能力。計劃時間管理有助于幫助員工更好地完成責權內的事項,以及更好地實現團隊協作。

自我優化的執行體系: 企業的執行力依賴于每個崗位的執行力以及團隊協作力,而幫助每個崗位的員工提升優化執行力,并持續不斷地優化團隊協作流程和體系,也是企業執行力的一項重要內容。

管控力

組織的生命力卓越實踐指數模型,從目標出發,對企業的管控力進行衡量和把握。它認為,一個企業的管控力在于對結果和過程的雙重把控,而對過程的把控尤為重要,而企業的制度、流程則是對企業過程管理的細分和顯性化,企業可以從制度完善度、流程覆蓋度、流程運轉效率、流程評估體系等方面對進行管控力評估。

企業制度完善度:所謂無規矩不成方圓,但很多時候,有規矩也難成方圓。組織的生命力卓越實踐指數模型認為,企業制度的完善度,已經不在停留在有多厚的一本規章制度說明,而是有多少能夠被有效執行。因此,是否有IT平臺輔助企業制度的有效和規范落地,也成為衡量企業制度完善度的終極目標。

流程覆蓋度: 組織的生命力卓越實踐指數模型認為,為市場、客戶服務是所有企業運營的目標所在,企業所有的流程源頭集中在市場、客戶,并且整個過程中貫穿清晰明確的責權體系。一個健全的企業機器,實現正常的運轉,離不開各種各樣的流程。一個企業的流程覆蓋度,則反映了企業管理的規范程度,包含人和組織覆蓋度、業務覆蓋度等。

流程運轉效率: 作為衡量企業管理的一個重要方面,流程運轉效率不僅僅反映流程各環節的執行力,還反映企業的流程設置是否合理有效以及責權體系是否到位。

流程評估體系: 組織的生命力卓越實踐指數模型指出,企業需要在管理的不同層面建立起PDCA軌跡圖,以幫助改進和優化整個的責權體系和流程。同時認為,流程E化是流程評估體系的重要實現方法。

凝聚力

組織的生命力卓越實踐指數模型,把凝聚力聚焦于人與人之間的溝通、人與資源之間的協調,時間的分配等問題,從會議運營體系、溝通模式及效率、事物協作機制、組織向心度4個方向分別進行把握:

會議運營體系:會議是企業組織中最為重要的一種溝通方式,但對很多企業來講,越來越多的會議開始變為一種無形的內耗。如何進行高效的會議?提升會議的價值?組織的生命力卓越實踐指數模型認為,卓越的會議運營體系應該涵蓋會前、會中、會后整個過程,并有合適的IT平臺為此提供保障。

溝通模式及效率:有關研究表明:我國企業管理中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。而比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流,更有助于團隊目標的實現。隨著跨部門、跨地域的多方溝通日益增多,信息獲取方式更加多元化,如何提升溝通效率、做到有效溝通,成為考驗企業凝聚力的一大難題。

事物協作機制: 圍繞某個事項,往往需要快速地調動各方資源才能落地和執行。而這個過程中需要面臨溝通/執行的跟蹤、協調溝通時間/空間/方式等問題,涉及到責權、協作、溝通。

組織向心度: 員工對企業有認同感、歸屬感、組織榮譽感,較低的人員流動率以及員工在特殊時期堅守職責,被認為是企業凝聚力的最直接的體現。

創新力

組織的生命力卓越實踐指數模型從組織學習能力、知識分享文化、知識運營體系、創新轉化程度幾個方面對企業的創新力進行把握和建議:

組織學習能力: 組織的學習能力首先建立服務于組織目標的原則之上,并且每個個體的學習成果能夠給企業的業務和管理帶去正面的促進。而一旦學習的目標或者內容偏離了本身的責權范疇,則不視為組織學習能力的衡量范疇。

知識分享文化: 組織的生命力卓越實踐指數模型更看重企業內部的學習資源整合能力,認為來自企業內部的知識和經驗分享更具價值,企業應重點鼓勵員工的自發意愿形成的知識分享文化,幫助更多員工成長。

知識運營體系: 組織的生命力卓越實踐指數模型認為知識管理體系的價值在于把員工無規律、自覺自愿地知識分享行動轉化為一種符合企業分享規則的文化,并提供行動的平臺,在平臺上實現針對各個領域形成持續完善的知識地圖,并針對特定知識有嚴謹的權限設置。

創新轉化程度: 創新能否通過某種方式落地,進而給企業和組織帶來價值,轉變為企業的競爭力。是所有的管理者和創新研究者真正關注的話題。如果缺少了轉化,一切的創新都好比空中樓閣。

 

專家語錄:

安泰教授陳繼祥:
執行力差是企業最大的內耗黑洞。往往管理者感受到的時候,已經病得很嚴重了。IT平臺的出現,讓執行力的問題得以更快地暴露以及更好的監督,成為企業提升執行力的有力工具。
創新,通常有種讓人有種摸不著頭腦的神秘。但事實上,創新無處不在,它在每個崗位的日常工作中。關鍵崗位的創新對企業意義重大。

泛微執行總裁王晨志:
企業要完成一項目標,確立責權與流程是核心,即需要明確在每一個業務環節輸入什么、輸出什么,需要每一個節點輸入什么、輸出什么,除此之外,企業需要為此提供一個可靠的平臺。
凝聚力就好比一個磁場,帶來協同效應,也帶來企業最難能可貴的戰斗力。
泛微做組織管理軟件,過去的很多年,我們談執行力,但往往忽略了錯誤的決策加上超級的執行,反而會讓企業適得其反、誤入歧途。支持和輔助決策,是所有管理軟件必須重點去做的事情。

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